マッキンゼー5000人削減の真相。AIはコスト削減の「言い訳」か？ 激変するコンサル業界から学ぶ経営戦略

「世界最高峰のコンサルティングファーム、マッキンゼーが過去18ヶ月で5,000人以上、全従業員の10%超を削減」

このニュースに、単なる「コンサル業界の不況」という印象だけを抱いているとしたら、自社の未来を左右する大きな変化の潮流を見誤る 可能性があります。

本記事では、マッキンゼーの人員削減のニュースを深掘りします。この事象が、コンサル需要の低迷といった単純な理由だけでなく、より根深く構造的な3つの要因―― 「パンデミック後の反動、巨額スキャンダルの代償、そして生成AIの台頭」 によって引き起こされていることを解き明かします。

この分析は、コンサル業界に限った話ではありません。あなたの会社の経営戦略、AI導入のあり方、そして未来の組織・人材戦略を考える上で、重要な示唆に満ちています。

今回の大規模な人員削減は、なぜ起きたのでしょうか。公式発表の裏に隠された、より本質的な要因を探る必要があります。

マッキンゼーが公式に挙げる理由は、主に2つです。

これらは事実ですが、物語の半分に過ぎません。好調な業績を維持する競合も存在する中、なぜマッキンゼーはこれほど大きな打撃を受けたのでしょうか。その答えは、より根深い構造変化にあります。

今回の人員削減は、3つの強力な力が衝突した「パーフェクトストーム」の結果と分析できます。

①パンデミック後の「ウィップクラック効果」

パンデミックによる特需に応えるため、マッキンゼーはわずか5年で従業員を約3分の2も増やす急拡大路線を突き進みました。 しかし、需要が平時に戻ると、膨れ上がった人員とコスト構造が経営を圧迫する「ウィップクラック効果（鞭のしなる動きのように、需要の振れが増幅して伝わる現象）」に陥ったのです。

②巨額スキャンダルの代償

オピオイド危機を助長したとされる問題で、マッキンゼーは総額15億ドルを超える和解金の支払いを余儀なくされました。 これは直接的な財務ダメージだけでなく、「信頼されるアドバイザー」としてのブランドを著しく毀損し、競争力を低下させる要因となりました。

③生成AIの台頭

生成AIは、コンサルタントの働き方を根底から変えようとしています。データ収集や資料作成といった業務を自動化する 一方で、旧来のビジネスモデルを陳腐化させる脅威ともなっています。

これら3つの要因が複合的に絡み合い、大規模な人員削減という「リセット」を不可避なものにしたのです。

人員削減の文脈で、マッキンゼーは「生成AIによる生産性向上」を強調しています。 しかし、これを額面通りに受け取るのは危険です。AIは本当に「救世主」なのでしょうか、それともコスト削減を正当化するための「言い訳」なのでしょうか。

マッキンゼーの経営陣にとって、AIは二重の意味を持っています。

同社が開発した独自AI「Lilli」は、膨大な社内ナレッジを瞬時に分析し、専門家を特定するなど、実際に一部の業務を代替し、労働需要を減少させています。

しかし、それ以上に注目すべきは、AIが「都合の良い正当化のストーリー」として機能している点です。市場の低迷やスキャンダルといったネガティブな要因によるリストラを、「AIを活用した未来への戦略的転換」という前向きな物語にすり替えることができるからです。

あなたの会社では、AI導入が単なるコスト削減の口実になっていませんか？真の価値創造を見据えた議論が求められます。

ここで、競合の動きを見てみましょう。マッキンゼーが人員削減に踏み切る一方、BCG（ボストン コンサルティング グループ）は増収増益を達成し、人員も増加させています。 アクセンチュアはAI分野に30億ドルを投資し、全社的な変革を推進しています。

この差は、AIを「コスト削減ツール（守り）」と捉えるか、「新たな価値創造エンジン（攻め）」と捉えるかの戦略的な違いを示唆しています。BCGやアクセンチュアは、AIをクライアントに提供する新サービスの核と位置付け、明確な収益モデルを構築しているのです。

自社でAI導入を成功させるためには、技術の導入そのものではなく、以下の4つの視点からの戦略設計が鍵となります。

まず「価値」の視点から、AIを使って「何を」成し遂げるのかを明確に定義することが出発点です。コスト削減なのか、顧客体験の向上なのか、あるいは全く新しいビジネスモデルの創出なのか。その目的によって、とるべき戦略は大きく異なります。

次に「人材」です。AIを単なるツールとして使うだけでなく、AIにはできない価値を創造できる人材をどう育成・獲得するかが問われます。これからの時代、AIリテラシーに加えて、批判的思考や創造性といった「人間的スキル」の重要性がますます高まるでしょう。

AIの性能は、学習させる「データ」の質と量に大きく依存します。自社が保有するデータをいかに整備・活用し、他社にはない競争優位性へとつなげるか。攻めのデータ戦略が求められます。

そして最後に、見落としてはならないのが「ガバナンス」です。AIが生み出す倫理的・法的なリスクにどう対応し、ステークホルダーからの信頼をいかにして守るか。マッキンゼーがスキャンダルで失った「信頼」の重要性は、AI時代においてこそ、あらゆる企業が再認識すべき課題と言えます。

マッキンゼーの事例は、AI時代に求められる組織や人材のあり方にも大きな問いを投げかけています。

AIがデータ収集や分析といった定型業務を自動化することで、多数のジュニアスタッフが業務を支える伝統的な 「ピラミッド型組織」 の経済合理性は失われつつあります。

これからの理想形は、少数のトップマネジメントと、AIを使いこなす専門家やシニア層が中核をなす 「ダイヤモンド型組織」 へと変化していくでしょう。単純作業を行う層は減り、高度な問題解決や戦略的意思決定を担う人材の価値が相対的に高まります。組織構造の見直しは、待ったなしの課題です。

興味深いことに、マッキンゼーは人員削減の中で、データやソフトウェアといった分野の技術専門家も解雇しています。 これは一見矛盾して見えますが、AI時代における「スキルの陳腐化」の速さを物語っています。

彼らが持っていたのは、おそらく前世代のIT導入プロジェクトで求められたスキルであり、生成AI戦略を担うスキルセットとは異なっていた可能性があります。

これからの採用は、学歴や職歴といった従来の物差しだけでなく、特定の課題を解決できる 「スキル」をベースとした採用（スキルベース採用） へと移行する必要があります。同時に、事業ポートフォリオの変化に合わせて、既存の人材を新たな成長領域へ戦略的に再配置（リソース再配分）していく視点が重要になります。

マッキンゼーは、伝統的に「アップ・オア・アウト（昇進か、さもなくば退職か）」という厳格な文化で知られています。 今回の人員削減では、この業績評価制度の基準を引き上げることで、自主的な退職を促したと報じられています。

これは、公的なリストラによる評判の悪化を避けつつ、人員を整理する効果的な手段です。しかし、評価制度が「育成」のためでなく「淘汰」の道具として使われることは、従業員のエンゲージメントを著しく損なう危険性をはらんでいます。事実、マッキンゼー自身が公表する調査研究では、「社員の成長を促す評価制度」の重要性を説いており、自らの行動と矛盾が生じている状況です。

経営者は、自社の評価制度が、現在の事業環境や目指す組織像と合致しているか、そして社員の成長と会社の成長を両立させる仕組みになっているかを、今一度見直す べきでしょう 。

マッキンゼーの人員削減は、対岸の火事ではありません。あなたの会社が、変化の激しい時代を勝ち抜くために、今すぐ着手すべき3つのアクションプランを提案します。

マッキンゼーの苦境は、古い成功モデルが通用しなくなった時代の象徴です。この事例から何を学び、どう行動に移すか。経営者であるあなたの判断が、会社の未来を決めるといっても過言ではありません。