【衝撃】McKinseyが20,000体のAI導入！売上3分の1が成果保証契約で、アドバイザリー業務が終わる

世界最大のコンサルティングファーム、McKinsey & Companyが2026年に100周年を迎え、創立以来最大級の変革期を迎えている。この変革の核心は、AIの導入による組織構造の根本的な変化と、従来のアドバイザリーモデルから成果ベースモデルへの戦略的転換にある。

McKinseyのグローバル・マネージング・パートナー、Bob Sternfels氏は、Harvard Business Reviewのポッドキャスト（2026年1月）で、同社の従業員構成について驚くべき事実を明かした。「60,000人だが、そのうち40,000人が人間で、20,000人がエージェント（AI）だ」というのである。

この数字の衝撃は、その拡大速度にある。わずか1年半前には3,000エージェントだったが、現在は20,000エージェントに拡大。Sternfels氏は当初、2030年までに人間1人あたり1エージェントの比率に到達すると考えていたが、18ヶ月以内に達成すると予測している。つまり、AI導入のスピードは、当初の予測をはるかに上回るペースで進んでいるのだ。

McKinseyは「純粋なアドバイザリー業務」から「成果ベースモデル」への移行を加速させている。Sternfels氏は、現在の売上の約3分の1が成果ベース契約であり、自身の任期終了時までに過半数に達することを目指していると述べた。

この転換の意味は大きい。従来のコンサルティングモデルは、「PowerPointを渡して、うまくいったら賢かったから、うまくいかなかったら実装しなかったから」というジョークに象徴されるように、アドバイスを提供するだけで、その成果に対する責任は限定的だった。

しかし、成果ベースモデルでは、クライアントと共同でビジネスケースを特定し、その成果を保証する。つまり、「一緒にこの成果に署名し、その影響が提供されるまで、この旅のすべての段階で結ばれている」という関係性に変わるのだ。

従来のコンサルティング業界は、多数のジュニアアナリスト、中間層のマネージャー、少数のパートナーという「ピラミッド構造」で運営されてきた。しかし、AIの導入により、この構造は「オベリスク型」（細く、フラットで、技術的専門性と上級者の判断に極めて依存する構造）へと変化している。

Mediumの記事（2026年1月）によると、McKinseyは現在約36,000人の従業員を抱えており、これは歴史的なピークから25%減少している。レイオフ計画も報告されており、一部のサポートチームでは最大10%の削減が今後18〜24ヶ月で実施される可能性がある。

この変化の背景には、AIがジュニア層の「情報処理」機能を置き換えていることがある。従来、トップMBAを採用して数週間かけて80スライドのプレゼンテーションを作成していた作業が、AIによって大幅に効率化された。LilliというMcKinseyのAIプラットフォームは、10万以上の内部文書とサードパーティのソースにアクセスし、かつて2週間かかっていた作業を数秒で完了させる。

Lilli（Lillian Dombrowskiにちなんで命名）は、McKinseyのAIプラットフォームである。あるパートナーは、精密製造における類推を検索した際、Lilliが通常の航空エンジンの例ではなく、塗料ゲージメーカーを提案したと説明している。このような「次の論理的なステップではない、不連続な飛躍」を生み出す能力が、AI時代のコンサルティングに求められている。

しかし、AIは線形問題解決に優れている一方で、不連続な飛躍や真に革新的な思考には弱い。そのため、McKinseyは人材採用戦略を根本的に見直している。過去20年間のデータを分析した結果、パートナーになる可能性が最も高いのは、「完璧な成績」を持つ人ではなく、「挫折から回復した経験」を持つ人であることが判明した。

さらに、AI時代においては、リベラルアーツの学位を持つ人材の価値が再評価されている。Sternfels氏は、AIが線形問題解決に優れている一方で、不連続な飛躍や真に革新的な思考には弱いと指摘し、リベラルアーツの背景を持つ人材を積極的に採用する方針を示した。

McKinseyだけでなく、業界全体でAI導入が進んでいる。BainはSage、PwCはChatPwC、KPMGはKymChatを導入している。すべてのファームが、AIを中核に組み込んだワークフローを中心に再構築を進めている。

成功の指標も変化している。従来は「最終レポートの厚さ」で評価されていたが、今は「実装の速度」が重要になっている。フレームワークの販売からソリューションの設計へ。この転換は、コンサルティング業界全体のパラダイムシフトを示している。

McKinseyは過去数年間、オピオイド問題、南アフリカでの贈賄疑惑、米国などでの利益相反の告発など、不祥事に直面してきた。Sternfels氏は、これらの経験から学び、約10億ドル（約1,500億円）を投資してコンプライアンス体制を強化したと述べた。Appleの内部監査責任者やWalmartのコンプライアンス責任者を招き、プロセスを近代化した。

この投資は、単なる問題の修復ではなく、「業界のプロフェッショナリズムの標準を設定する」ことを目指すものだ。パートナーシップという組織形態において、自律性を一部放棄することは痛みを伴うが、企業の整合性を維持するためには必要な投資であると認識されている。

Sternfels氏は、10年後のMcKinseyについて、「アドバイザーからインパクトパートナーへの移行を完了させたい」と述べた。従来の「素晴らしいアドバイスをくれたが、うまくいったのは彼らが賢かったからで、うまくいなかったのは私が実装しなかったからだ」というジョークを、共同でビジネスケースを設計し、成果を保証するパートナーシップへと変革したいと語った。

このビジョンは、McKinseyが「世界のリーダー工場」としての地位を維持しながら、同時に「インパクトパートナー」としての新しい役割を確立することを目指している。100周年を迎えた今、McKinseyは過去の成功に安住せず、AI時代に適応した新しいビジネスモデルを構築しようとしている。

McKinseyの100周年を迎えた変革は、単なる技術的な変化ではない。組織構造、ビジネスモデル、人材戦略、そして業界全体のパラダイムを根本的に変えようとする戦略的転換である。AIの導入により、従来の「ピラミッド型」から「オベリスク型」へ。アドバイザリー業務から成果ベースモデルへ。この変革は、コンサルティング業界全体の未来像を示している。

しかし、この変革の成功は、技術的な実装だけでなく、組織の文化、人材の育成、そしてクライアントとの関係性の再構築にかかっている。McKinseyが100周年を迎えた今、この変革がどのような結果をもたらすのか、業界全体が注目している。