テスラの10億ドルプロジェクトはなぜ中止されたのか？AI覇権を賭けた経営判断の裏側

テスラが巨額を投じた自社開発スーパーコンピューター「Dojo」プロジェクトを中止した決断は、多くの経営者に衝撃を与えました。2025年8月に報じられたこの決定（出典: https://ledge.ai/articles/tesla_dojo_shutdown_team_dissolved ）は、長年垂直統合戦略を追求してきたテスラにとって大きな方向転換を意味します。

これは単なる失敗ではなく、AI時代の覇権を握るための計算された戦略転換です。本記事では、この大胆なピボットの背景にある経営課題を深掘りします。垂直統合戦略の限界、外部パートナーシップへの転換がもたらすメリット、そしてAIという巨大市場に挑むための投資判断。テスラの事例から、不確実な時代を勝ち抜くための実践的な経営戦略と意思決定のヒントを解説します。

2024年10月現在、テスラの時価総額は1.07兆ドル（約160兆円）という高い水準を維持しています。しかし、その財務実績は必ずしも安泰ではありません。

テスラの営業利益率は、前年同期の6.3%から4.1%へと大幅に低下しました。さらに深刻なのはフリーキャッシュフローマージンで、5.3%からわずか0.6%へと激減しています。これは、主力の自動車事業が、値下げ競争や需要の鈍化により、いわば事業の踊り場に直面していることを示唆しています。

この収益性低下にもかかわらず、なぜ株価は支えられているのでしょうか。それは、投資家がテスラを単なる「EVメーカー」ではなく、AI企業として評価しているためです。

2025年9月には、イーロン・マスクCEOによる約10億ドル規模の自社株買いや、好調なQ3決算（配車台数497,100台）を受けて株価が急騰しました。市場は、目先の利益率低下という出血を許容し、その先にあるAIによる事業転換、すなわちFSD（完全自動運転）やCybercab（ロボタクシー）がもたらす未来の莫大な収益性に投資しているのです。

AI戦略への期待が高まる中、テスラはその中核インフラと目された「Dojo」プロジェクトの中止という衝撃的な経営判断を下しました。これは、AI開発における事業転換事例として注目に値します。

Dojoは、テスラの自動運転AIの訓練を高速化するために設計された、独自のスーパーコンピューターです。しかし、その開発は技術的な課題とコスト増大に直面していました。自社ですべてを開発する垂直統合戦略は、理想的ではありますが、莫大なリソースを消費します。AI投資において、開発コストと将来得られるリターンが見合わなくなってきた、という経営判断があったと推察されます。

この決定は、Dojoプロジェクト中止が単なるコストカットではないことを示しています。報道によれば、チームリーダーの退社や約20名のメンバーの新興企業への移籍が確認されています。

これは、自社開発（ビルド）戦略の限界を示唆しています。AIチップ開発の分野では、NVIDIAのような既存の巨人が圧倒的なスピードで技術革新を進めています。テスラが自社開発に固執する間に、外部の技術はさらに先を行き、人材の維持も困難になっていた可能性があります。

イーロン・マスクCEOは、この戦略転換について「Teslaが2つのAIチップアーキテクチャを並行して維持するのは合理的ではない」とX（旧Twitter）で述べています。これは、巨額を投じたプロジェクトであっても、合理的でないと判断すれば即座に中止するという、経営判断事例としての損切りの重要性を示しています。

Dojoという自社開発（ビルド）の道を捨てたテスラが次に向かったのは、「買う（バイ）」および「組む（パートナーシップ）」戦略です。

テスラはDojo開発リソースを、次世代の車載AIチップ「AI5 (HW5)」および「AI6」の開発に集中させます。そして、AI訓練インフラの多くをNVIDIAやAMDといった外部パートナーに依存する戦略に切り替えました。

さらに、AI6チップの製造に関しては、Samsungとの数十億ドル規模の戦略的協業が報じられています。これは、自社の強みである自動運転アルゴリズムや車両設計といったコアコンピタンスに経営資源を集中させ、それ以外は外部の最高のリソースを活用するという合理的なパートナーシップ戦略への転換です。

（ 注：TDKHの「デュアルファウンドリ」に対応する明確な情報ソースはありませんが、文脈から「複数の供給元を活用する戦略」と解釈し、以下のように記述します。 ）

AI6でSamsungと協業しつつ、AIインフラでNVIDIAなどを活用する動きは、特定の企業や技術に依存するリスクを分散させる狙いもあると考えられます。AIという戦略的物資の安定供給を確保することは、経営上の重要なリスク管理策です。

テスラはこれまで、ギガファクトリーに代表されるように、垂直統合モデルによってEV業界の勝者となりました。しかし、AI開発という新しい戦場において、その成功体験が足かせとなったのがDojoプロジェクトだったのかもしれません。

Dojoプロジェクトの中止という垂直統合限界の露呈は、AI時代の事業成長の鍵が、必ずしも「すべて自社で持つこと」ではなく、「いかに柔軟に外部と連携し、エコシステムを構築するか」にあることを示しています。

テスラがDojoを犠牲にしてまでリソースを集中させる先には、自動車販売という枠組みを遥かに超えた事業ポートフォリオの未来があります。

テスラの最終目標は、FSD（完全自動運転）を活用したCybercab（ロボタクシー）事業です。これは、車を販売して終わりのハードウェア販売モデルから、「RaaS（Robotaxi as a Service）」という高収益なサービスモデルへの事業転換を意味します。Dojoで培った知見は、このAIアルゴリズムの進化に貢献することが期待されます。

さらに、FSD開発で培った汎用AI技術は、ヒューマイドロボット「Optimus」にも応用されます。Optimusが実現すれば、テスラは製造業や物流だけでなく、あらゆる労働市場に参入する可能性を持ちます。これは、現在の自動車事業とは比較にならない「非連続な成長戦略」と言えます。

ただし、これらの未来の事業には大きなリスクも伴います。特にFSDやCybercabのグローバル展開には、各国の規制が大きな壁となります。例えば、EUでは2024年7月から改訂一般安全規則（GSR）が適用され、自動運転システムに対するサイバーセキュリティ要件などが厳格化されています。技術的な実現可能性だけでなく、こうした規制対応もテスラ経営戦略の重要な課題です。

テスラのDojoプロジェクト中止という経営判断事例は、変化の激しいデジタルビジネスに関わるすべての経営者にとって、多くの示唆を与えてくれます。

テスラは、AIインフラの自社開発（ビルド）という垂直統合の強みに固執せず、それを戦略的撤退の対象としました。自社の本当の強み（コアコンピタンス）がどこにあるのかを常に見極め、時には過去の成功体験を捨てる大胆なピボット（事業転換）を恐れないことが重要です。

AI時代において、すべての技術を自社で開発することは非現実的です。NVIDIAやSamsungとのパートナーシップ戦略が示すように、外部の最高のリソースを柔軟に活用し、自社を中心としたエコシステムの中で成長する視点が求められます。

投資家がテスラの短期的な利益率低下を許容しているのは、その先にあるAIによる非連続な成長（CybercabやOptimus）を信じているからです。経営者は、目先の数字に一喜一憂するのではなく、未来の市場を創造するためのAI投資や戦略的リソース配分を、強い意志をもって実行し続ける必要があります。